Jakiś czas temu na jednej z platform społecznościowych natrafiłem na post jednej z użytkowniczek, która podnosiła kwestię jak w temacie: "Czy kobieta może odnieść sukces jako kierownik projektów IT?" Dla tych, którym nie chce się czytać pozostałych ok. 1000 słów poniższego posta spieszę z odpowiedzią: Oczywiście, że kobieta może odnieść sukces jako kierownik projektów IT. Dla tych zainteresowanych moim dłuższym wywodem w tej kwestii zapraszam do dalszej lektury.

Miałem to szczęście współpracować z kilkoma kobietami, które doskonale radziły sobie w tym stereotypowo (wnioskując po fakcie pojawienia się takiego pytania) zmaskulinizowanym świecie.

Nie zmienia to faktu, że niezależnie od pierwszorzędowych cech płciowych jest kilka umiejętności, cech, które są kluczowe dla odniesienia tegoż sukcesu.

Co zatem sprawia, że jedne osoby będą „dostarczały” jako kierownicy projektów IT, a innym ta przyjemność będzie oszczędzona?

Analizując drogę, którą przeszły przywoływane przeze mnie kobiety, a także to jakie umiejętności miały lub nabyły w trakcie tej drogi, wyszło mi, że niezbędnik sukcesu każdego kierownika projektów IT (skrótowo będę nazywał takie osoby PMami) będzie zawierał:

Umiejętność dogadywania się, łatwość "łapania kontaktu" z ludźmi

Umiejętność rozmawiania i docierania do ludzi jest niezbędna w pracy kierownika projektów. O ile praca programisty to umiejętność pracy w technologii, znajomość jej ograniczeń i możliwości, o tyle praca kierownika projektów to praca „w ludziach”, poznanie ograniczeń i możliwości tych ludzi, i dzięki tej wiedzy realizowanie projektów z sukcesem. Niektórzy patrząc z zewnątrz na przedstawicieli branży IT będą twierdzić, że bliżej nam do maszyn, jednak mimo tych pozorów dalej zachowujemy się w sposób dużo mniej przewidywalny nawet od kiepsko napisanego kodu.

B. dobra organizacja pracy swojej i innych

Jak mawiał „klasyk” - oczywista oczywistość. Jeśli idąc na zakupy robisz listę z punktami i się jej trzymasz co najmniej w 80% to już są dobre podstawy 😉 Bonusowe punkty za poprowadzenie projektu własnego wesela zgodnie z wytycznymi wybranej metodyki projektowej. Kluczową kwestią organizacyjną będzie umiejętność priorytetyzowania zadań. Na PMa spadnie 100 zadań / pytań / uwag z różnych stron i często tylko po stronie PMa będzie ustalenie jak sobie z nimi poradzić i w jakiej kolejności się nimi zająć, żeby zrealizować je zgodnie z oczekiwaniami / wymaganiami.

Asertywność

Asertywność nie w potocznym rozumieniu, że na wszystko jest jedna odpowiedź - "NIE". Asertywność rozumiana raczej jako umiejętność stawiania sensownych granic, z jednoczesnym zrozumieniem potrzeby strony "żądającej" czegoś / zgłaszającej jakieś potrzeby. Tak jak pisałem w jednym z wcześniejszych postów – nie da się prowadzić projektów z sukcesem przyjmując do realizacji wszystkie oczekiwania wszystkich interesariuszy projektu. Takie podejście wręcz drogę do szczęśliwego zakończenia zamyka.

Umiejętności negocjacyjne

Projekt to wieczny „handel” – z klientem żeby ew. przesunąć termin wdrożenia, sponsorami, żeby rozszerzyć budżet, innymi kierownikami projektów w organizacji, żeby pożyczyć jakiegoś specjalistę na jakiś czas, członkami zespołu, żeby dzisiaj popracowali dłużej. Negocjacje są chlebem powszednim na każdym projekcie i bez ćwiczenia swojego mięśnia negocjacji kierownik polegnie prędzej czy później.

Wysoka etyka pracy

"Lead by example" – to jedyne podejście, które się sprawdza długoterminowo. Jeśli będziesz solidnie pracować na rzecz zespołu, zabierając mu przeszkody spod nóg tak bardzo jak to możliwe, to zespół odpłaci tym samym robiąc zadania na maksimum swoich możliwości, a nie "aby dotrwać do fajrantu" (nie mówię przy tym, że „na maksa” oznacza 12h dziennie, dzień w dzień). Najgorsze, co PM może zrobić to wymagać od zespołu całonocnego wdrożenia i zaoferować od siebie - „wsparcie duchowe” („wiecie, jak coś by się działo to dzwońcie do mnie nawet od 3 w nocy”).

B. dobre rozumienie procesu wytwarzania i wdrażania oprogramowania / rozwiązań IT

Najlepiej z doświadczeniem hands-on w jak największej ilości zadań projektowych. Panie, z którymi pracowałem, swoją przygodę z zarządzaniem projektami poprzedziły zdobywaniem doświadczenia programistycznego, jako analityczki czy testerki. Nazwij mnie boomersem czy w jakiś inny modny teraz sposób, ale jestem z tej szkoły, która mówi, że ciężko zarządzać procesami jeśli nie rozumiesz dokładnie na czym one polegają. PM nie musi być ekspertem - od tego ma zespół i poszczególnych specjalistów, ale musi umieć prowadzić merytoryczną rozmowę zarówno z klientem jak i członkami zespołu. W innym wypadku ciężko będzie o zbudowanie jakiegokolwiek autorytetu i zaufania.

A jeśli już jesteśmy przy tym co jest niezbędne, to kilka słów na temat tego co niezbędne NIE jest:

Znajomość WSZYSTKICH dostępnych na rynku metodyk zarządzania projektami

Poznawanie nowych metod, tak jak rozbudowywanie swojej narzędziowni, powinno być sposobem poszerzania horyzontów, a nie przyjmowanie nowości jako prawd objawionych. Kluczowa jest umiejętność dostosowywania znanej metodyki (lub metodyk) do otoczenia projektowego, w którym funkcjonujemy. „Zafiksowanie” się na tym co było w książce lub na kursie może zadziałać, ale raczej rzadziej niż częściej, bo mocno ogranicza elastyczność.

Znajomość jakiegoś konkretnego narzędzia do zarządzania projektami

Nieważne, czy to będzie JIRA, MS Project, Trello, Excel, MS Project to nie są umiejętności niezbędne do prowadzenia projektów. Poszczególne z nich to mniej lub bardziej pomocne narzędzia – no może poza MS Projectem, bo przez kilkanaście lat kariery prowadząc projekty użyłem go chyba trzy razy, żeby zrobić obrazek do oferty. Specjalizowanie się w narzędziu, to nie specjalizacja w zarządzaniu projektami, a nadspecjalizacja w używaniu któregokolwiek z nich sprawia, że więcej zajmujemy się tym jak coś „wyklikać”, niż tym po co to de facto robimy.

Bardzo szybkie przesyłanie maili

Jeśli nie chcesz, by członkowie Twojego zespołu projektowego nazywali Cię w prywatnych rozmowach „Forward manager”, to warto ograniczyć ilość rozsyłanej korespondencji na rzecz jej jakości. Jakość to klarowne przedstawienie czego, od kogo i na kiedy potrzebujemy, czy to będzie klient czy członek zespołu projektowego i precyzja wysyłanych komunikatów (kierowanie tylko do osób, których komunikat dotyczy, a nie dodawanie w polu DW 100 osób). Jak pisałem wcześniej – umiejętność efektywnej komunikacji jest KLUCZOWĄ cecho dobrego kierownika projektów. I to się tyczy każdego kanału – nie tylko komunikacji bezpośredniej, ale również maila, slacka, czy z czym tam jeszcze przyjdzie nam się w niedalekiej przyszłości mierzyć (może TikTok zastąpi kiedyś obecnie używane narzędzia 😉.

Podsumowanie

Nie jest ważne, czy jesteś kobietą, czy mężczyzną - bycie dobrym kierownikiem projektów IT nie jest funkcją płci. Niezbędne jest posiadanie pewnych cech i nabycie określonego zbioru umiejętności oraz doświadczenia, które umożliwią realizowanie projektów IT z sukcesami.