Dwóch pracowników pewnej organizacji zostało złapanych w windzie przez dwóch członków zarządu (CEO i CTO).
– Agile czy śmierć? – zapytał wódz. – Agile – odpowiedział pierwszy.
Widząc, że towarzysz padł ofiarą daily stand up'ów, weekly warump'ów, monthly recap'ów, a także hourly speedup'ów, drugi pracownik wybrał śmierć.
– Dobrze – zawyrokował wódz - śmierć przez agile.
Dobra wiem - ta nieudolna przeróbka starego żartu o "śmierci przez bunga bunga" nie przeszłaby nawet przez krytyczne sito prowadzącego "Familiadę". Niestety jest w niej jednak coś gorszego niż ekstremalna sucharowatość - ona jest mocno osadzona w rzeczywistości wielu firm.
Nie zrozumcie mnie źle - znam postulaty agile i stosowałem wybrane elementy tego podejścia (nie konkretnej metodyki), które mi akurat pasowały prowadząc różne projekty (w jakich przypadkach pomogły to napiszę kiedy indziej). Ten artykuł nie jest o wadach i zaletach agile, a raczej o tym, jak absurdalne skupienie na agile'owych rytuałach nie tylko nie usprawnia pracy w organizacji, co ją wręcz utrudnia. Co więcej, sprawia, że większość pracowników chodzi delikatnie mówiąc "poirytowanych" nadmiarem bezproduktywnych spotkań. Nierzadko zarząd w tym samym czasie jest zadowolony z siebie, że stosuje takie nowoczesne metody zarządzania, które wnoszą zwinność i dynamizm do ich firmy.
Co to ten agile i skąd się wziął?
Dlaczego wrzuciłem akurat tych dwóch członków zarządu - prezesa (zwanym z angielska CEO) i szefa od technologii, czyli CTO? Bo CTO są najczęściej roznosicielem wirusa patologicznego agilizmu.
"Stąd agile wyszli" - pokazuje palcem na CTO pan Staszek, dozorca (jedyny, który oparł się mocy nowych procedur). No i ma rację, bo ta metodyka zarządzania projektami, tudzież dostarczania produktów wywodzi się z projektów softwarowych.
W dużym skrócie (dla tych co nie mieli przyjemności) ci komputerowcy wymyślili, że jak będą często (np. co tydzień / dwa ) pokazywać to co wytworzą swojemu odbiorcy / klientowi, to ten finalnie otrzyma lepszy produkt (bo na bieżąco będzie mógł korygować kierunek rozwoju), niż gdyby raz zebrane wymagania były implementowane przez długi okres, np. po 6 miesiącach pracy klient widzi swoje dziecko i stwierdza, że to jednak nie o to mu chodziło.
Agilizm patologiczny - wdrożenie
No i tak w rozmowach pomiędzy CTO i CEO rodzi się nić porozumienia - CTO zachwala jak to będą dostarczać 7 razy szybciej i 100 razy lepszy (bo lepiej dopasowany do potrzeb rynku) produkt software'owy jeśli tylko przejdą na agile.
CEO, jeśli złapie wirusa patologicznego agilizmu, już widzi oczyma wyobraźni jak jego organizacja prześciga konkurencję. Stwierdza więc - po co ograniczać się tylko do software'u - zróbmy ten agile naszą nową religią, tfu metodyką zarządzania - w całej firmie.
Ale jak to z CEO bywa, czyta tylko 2 pierwsze zdania w mailu (bo jest zabiegany i na resztę nie ma czasu), no i z agile też tak było. No i w tych dwóch pierwszych zdaniach było coś o spotkaniach - że tam takie cuda (akurat ktoś mu podesłał coś o agile w wersji SCRUM):
- The sprint planning meeting
- The daily Scrum
- The sprint review meeting
- The sprint retrospective meeting
- The backlog refinement meeting
CEO nie bardzo już wnikał o co tam dokładnie chodzi, ale wymyślił sobie, że te spotkania zorganizuje mniej więcej tak:
Każdy dzień zaczynamy od daily stand up. Ludzie słuchają opowieści z innych działów, te opowieści ich niewiele interesują i niewiele wnoszą do ich pracy (jeśli cokolwiek). Im więcej osób przychodzi, tym daily z idealnych 15 minut przedłuża się do godziny. Przy kolejnych nikt już nie wie po co się spotykają. A spowiedź, co wczoraj dla mnie zrobiłeś i dlaczego tak mało, zaczyna być najgorszym momentem dnia pracy, na myśl o którym ludzie wieczorem dnia poprzedniego leją sobie drugi kieliszek dobrze zmrożonej substancji.
Raz w tygodniu przychodzi też weekly - takie "dłuższe podsumowanie" i informacja co w następnym tygodniu. Weekly zajmuje już dwie godziny, ale jest dobrze taktycznie umieszczone w kalendarzu, czyli w poniedziałek rano, a prezkę na nie wszyscy muszą robić w piątek koniec dnia. Alternatywnie żeby nie marnować czasu w pracy mogą machnąć prezentację w weekend, żeby nie daj "borze" się od roboty nie odzwyczaili przez dwa dni przerwy.
Dla pewności jeszcze spotkanie raz na miesiąc (również z angielska monthly, bo miesięcznice od jakiegoś czasu nie są neutralne politycznie), które trwa 5 godzin. Nie ma znaczenia, że wszyscy już spotykają się codziennie, co tydzień, więc wydawałoby się, że wszyscy już wiedzą skąd idą i dokąd zmierzają (a poza tym nie mogą już na siebie patrzeć). Raz na miesiąc jak sobie dodatkowo podsumujecie wyzwania i sukcesy, a także plany na kolejny miesiąc i co się nie udało to przecież nic się nie stanie.
Podsumowanie - CEO chciał dobrze, a wyszło jak zwykle
Zrozumiałą ambicją zarządów firm jest próba takiej organizacji pracy, żeby likwidować zatory komunikacyjne, rozbijać silosy, w których poszczególne zespołu czy działy potrafią się okopać i trwać w nich latami, bez wyściubiania poza nie nosa. Jednakże warto przemyśleć, czy generowanie masy dodatkowych spotkań, które nierzadko nie mają agendy, nie są moderowane i zajmują mnóstwo czasu relatywnie do pozostałego czasu pracy, to jest rzeczywiście najlepsze rozwiązanie.
Wdrożenie metodyki agile na poziomie całej organizacji nie jest łatwym zadaniem. Powstały całe firmy doradcze specjalizujące się w takich realizacjach, całe dodatkowe frameworki (jak np. SAFe, czyli Scaled Agile Framework), które mają ułatwić wdrożenie agile w firmie na pełną skalę. Moja rekomendacja jest taka, że warto się z nimi zapoznać i wiedzieć jak wygląda "modelowe" wdrożenie, ale zawsze przyłożyć to do własnej rzeczywistości. Bez takiego krytycznego podejścia może się okazać, że wiele elementów się nie sprawdza i wypełniacie tylko puste rytuały, z których niewiele ktokolwiek rozumie (więc się do nich nie przykłada).
A i jeszcze jedno na koniec - patologiczny agilizm powinien zostać uznany przez WHO jako legalna jednostka chorobowa. Patologiczny agilizm można złapać, wyleczyć i zyskać organizacyjną odporność lub alternatywnie pogłębić wiedzę w temacie (szczepionka), żeby ograniczyć nieprzyjemne efekty uboczne, które wystąpią przy wdrożeniu "na hurra".