Zostałem managerem dosyć wcześnie. Nie do końca zdawałem sobie sprawę z tego, jak taka praca powinna wyglądać. Wcześniej byłem specjalistą (tester, programista, analityk) i później przez ten mój "background" starałem się łączyć prace specjalisty z pracą kierownika.

Niestety te próby łączenia kończyły się tak, że w dzień ogarniałem sprawy zespołu, kontaktu z klientem, planowanie prac, a o 6 rano, po całej nocy kodowania, robiłem pierwsze wdrożenie produkcyjne. O ile teraz patrzę na te lata "chmurne i durne" z lekkim uśmiechem politowania, to wtedy do śmiechu mi nie było. Przetrwałem to chyba tylko ze względu na młodzieńczą zdolność do szybkiej regeneracji (chociaż koszty tego podejścia okazały się dosyć długofalowe, ale to już na inną opowieść).

W późniejszych etapach kariery prosiłem zespoły, którymi zarządzałem, żeby fizycznie powstrzymywały mnie od kodowania. Po pierwsze w zespołach byli ludzie sprawniejsi ode mnie jeśli chodzi o programowanie, a poza tym stawałem się wąskim gardłem dla projektu, bo prace programistyczne odbierały priorytety kwestiom managerskim jak współpraca z klientem czy decyzje projektowe.

Zakasanie rękawów często wydawało się najprostszą i najbardziej efektywną opcją - brakuje ludzi, to przecież sam to mogę machnąć. Przecież ogarnę. Zamiast zająć się przedłużeniem terminu z klientem, czy poszukaniem wsparcia w innych zespołach to najłatwiej było "wziąć się do roboty". Poza tym ja lubię kodować, więc argumentów miałem aż nadto.

W moich managerskich początkach z jednej strony czułem dużą odpowiedzialność za dostarczenie zgodnie z ustaleniami - w zakresie, na czas, a że dosyć wcześnie zostałem też współwłaścicielem firmy, to też w budżecie jeśli chodzi o koszty. Z drugiej strony nie bardzo potrafiłem / chciałem prosić zespół o pomoc ponad standardowy czas pracy, bo podskórnie czułem, że "something is no yes" z pracą po godzinach (a po drugie był to jakiś element potencjalnie konfliktowy, którego chciałem uniknąć). Miałem na tyle szczęścia, że zespół nierzadko pracował razem ze mną długo w noc, żeby ogarnąć ostatnie poprawki.

Przy kolejnych wdrożeniach, gdy braków w zespole nie było (albo nie były tak uciążliwe) bywało już lepiej. Jednak, gdy pojawiała się duża presja na "dowiezienie", ktoś wypadał ze składu, a reszta zespołu nie miała siły ze mną walczyć, to znowu siadałem do programowania. I oczywiście wartość tej pracy była niższa, niż gdybym skupił się na zarządzaniu.

Najlepiej organizacyjnie wspominam czasy, gdy mogłem zająć się wyłącznie dyskusjami na poziomie managerskim - organizacja pracy, zarządzanie komunikacją (wewnętrzną, z klientem), negocjowanie warunków, a zespół ogarniał techniczne aspekty projektu - analiza, programowanie, testowanie. Te projekty dawały sporo satysfakcji i realizowane były w mniejszym chaosie, z jasnymi odpowiedzialnościami i podziałem ról i obowiązków.

Podsumowując ten przydługi wstęp słowami wypowiadanymi przez Andrzeja Dobosza (grającego zmanierowanego intelektualistę) w słynnym "Rejsie" Marka Piwowskiego:

Nie mogę być jednocześnie twórcą i tworzywem...

Przynajmniej bycie jednym i drugim w tym samym czasie jest b. trudne, a sytuacja, gdzie jesteśmy kimś pomiędzy tymi dwoma stanami może generować wiele frustracji i stresu związanych z nie do końca dobrze realizowanymi zadaniami w każdym z obszarów - pracy managerskiej i specjalistycznej.

"Grzechy główne" początkującego managera

Przygotowując materiały do wykładu z zarządzania projektami i zespołami w branży IT przechodziłem przez wszystkie moje upadki i wzloty w roli początkującego menadżera. Analizując moje wczesne i trochę późniejsze doświadczenia w kierowniczych rolach, a także obserwując młodszych koleżanki i kolegów, z którymi pracowałem, wykrystalizowała mi się taka krótka lista "grzechów" głównych początkującego managera (grzechy są ujęte w cudzysłów, bo często wynikają z braku wiedzy, której młody adept sztuki kierownikowania nie zdążył jeszcze nabyć, ale też np. z błędów organizacji, która tegoż adepta do takich zadań odpowiednio nie przygotowała). Przyjrzyjmy się zatem po kolei tym mniejszym i większym "przewinieniom" przeciwko sztuce zarządzania.

1. Wysokie zaangażowanie w prace specjalistyczne

Prace specjalistyczne to taka bezpieczna przystań dla początkującego managera. W natłoku nowych wyzwań, oczekiwań, presji zewnętrznej i wewnętrznej związanej z kierowniczymi zadaniami i odpowiedzialnościami "stara" praca specjalistyczna śpiewa nam piękną obietnicę "wykonania dobrej roboty" uwodzicielskim syrenim głosem.

Niestety - tak jak mityczne syreny, tak i praca specjalistyczna, gdy powinniśmy zająć się zarządzaniem, sprowadzi na nas zgubę. Projekt będzie "wisiał" na zadaniach specjalistycznych, które w przypływie entuzjazmu wziął na siebie kierownik, a których później nie jest w stanie zrealizować. I tak, omamieni pozornym postępem, jak Odyseusz i jego marynarze syrenim śpiewem, trochę nieświadomie, sterujemy naszym statkiem (zespołem, projektem) w kierunku katastrofy.

2. Niedostateczna komunikacja

Początkujący menadżerowie czasem bagatelizują rolę komunikacji. Zapominają informować zespół o celach, zmianach czy oczekiwaniach. Brak jasnej komunikacji może prowadzić do nieufności, lęków i frustracji w zespole.

Pamiętam jak przy pracy nad rozwojem jednego produktu zmieniliśmy managera - konkretnie ja zostałem zmieniony przez innego kolegę. Wydawało mi się wtedy dziwne, że zespół zareagował na tę zmianę z niepokojem i nieufnością. Dziwniejsze było o tyle, że znali tego kolegę i wydawało się wiedzą, czego mogą się spodziewać. Brak sensownego komunikowania powodów zmiany i przygotowania na to zespół, z wyjaśnieniem czemu ta zmiana ma służyć spowodował lekkie wybicie drużyny z rytmu i kilka zgrzytów organizacyjnych.

3. Lekceważenie miękkich aspektów zarządzania

Niektórzy nowi menadżerowie koncentrują się wyłącznie na aspektach technicznych swojej roli, a bagatelizują umiejętności miękkie, takie jak komunikacja, empatia czy umiejętność rozwiązywania konfliktów.

To jest chyba nad wyraz częste w branżach typowo inżynierskich - szczególnie mi bliska branża tworzenia oprogramowania, czy może nawet szerzej cała branża IT, jest właśnie jedną z nich. Nie jest to jednak jedyna branża dotknięta tym syndromem. Na początku wydaje się, że głównym zadaniem kierownika (projektów) jest odpowiedni podział zadań, przygotowanie odpowiednich dokumentów, systematyczna kontrola statusu i założenie, że trochę jak roboty wszyscy będą realizować przydzielone im zadania.

Zapominanie o motywacji, o bieżącym reagowaniu na spory, czy brak zrozumienia procesów jakie zachodzą w nowopowstającym zespole, czy zespole, który się zmienia na skutek dołączenia nowych osób może spowodować, że najlepiej zaplanowany projekt się posypie.

4. Lęk przed błędami zespołu

Na wcześniejszym etapie kariery, gdy nasza kierowniczka lub kierownik byli jeszcze specjalistami, odpowiadali tylko tylko za siebie. W dużej mierze, tylko od ich zaangażowania, chęci rozwoju i zdobywania nowej wiedzy, czy dyscyplinie zależało to, czy powierzone im zadania będą wykonane należycie.

W momencie, gdy specjalist(-k)a zostaje menadżerem, zaczyna odpowiadać wewnątrz i na zewnątrz organizacji za błędy członków zespołu, którym zarządza. Brak wiedzy jak radzić sobie z takimi sytuacjami oraz chęć, by takie zdarzenie nigdy nie miało miejsca (bo umówmy się, nie są to przyjemne sytuacje, zwłaszcza jeśli skala wpływu takiego błędu jest znacząca) może prowadzić do kolejnych grzechów na liście - mikrozarządzania, unikania delegowania, dużego zaangażowania w detale, co z kolei doprowadza do przepracowania i braku równowagi między pracą, a życiem poza nią.

Mam tu niestety złą wiadomość - jako, że błądzić jest rzeczą ludzką to wystąpienie takiej trudnej sytuacji nie jest kwestią "czy?", a "kiedy?". W związku z tym warto byłoby się do tego przygotować. Jak zatem podejść do "obsługi błędów" członków zarządzanego zespołu? Tak się dobrze składa, że na ten temat coś niecoś już kiedyś skrobnąłem - Spieprzyłem robotę, na szczęście miałem mądrego managera.

5. Nadmierna kontrola / mikrozarządzanie

Początkujący menadżerowie czasem wpadają w pułapkę nadmiernego kontrolowania zespołu. Brak zaufania może prowadzić do frustracji pracowników i ograniczenia ich kreatywności.

Nie podchodź do tematu jak Kim Ir Sen (wódz Korei Północnej), który pokazywał swoim rolnikom jak się sadzi ryż, bo on znał się na tym najlepiej (generalnie znał się najlepiej na wszystkim, a jak ktoś miał wątpliwości, to pewnie w łagrze mógł przemyśleć tę błędną postawę życiową).

Jedną z większych barier w budowaniu efektywnych zespołów jest zaangażowanie managera w najdrobniejsze szczegóły technicznych realizacji, wręcz do wracania i ponownego otwierania zrealizowanych już zadań, bo nie zostały zrobione dokładnie wg. wyobraźni managera. Dla jasności - NIE mówię, że nie można dyskutować sposobów realizacji z osobą, do której zadania delegujemy. Z dyskusji i zderzenia pomysłów może wyjść efekt lepszy niż tylko z pomysłów powstałych w zamknięciu pojedynczego umysłu. Do wyważenia jednak pozostaje kwestia, czy i kiedy należy przestać forsować (jako manager) swoją wersję jako najsłuszniejszą ze słusznych.

Jak złapiesz się na tym, że w sobotę dzwonisz zapytać, dlaczego ikonka jest czarna, zamiast czerwona, albo dlaczego kawałek wykomentowanego kodu nie został usunięty z jednego z plików źródłowych w repozytorium, to może warto się zastanowić z czego takie zachowanie się bierze? Niskie zaufanie do zespołu, wysokie oczekiwania (których być może nikt nie jest w stanie spełnić poza Tobą), problemy w procesach (może można pewne rzeczy zautomatyzować), ew. inne przyczyny, których ustalenie pomogłoby zarówno Tobie wyluzować i nie brać tylu rzeczy na siebie i zespołowi wykazywać się kreatywnością i braniem odpowiedzialności za realizowane prace.

Na pocieszenie dla początkujących kierowników, albo w sumie to nie wiem, czy to pocieszające - w każdym razie rytuałom mikrozarządzania oddają się też menadżerowie ze sporym stażem, niektórzy nawet po studiach MBA, więc widać, że pokusa, żeby schodzić do najniższych detali w kontroli pracy jest dosyć duża.

6. Unikanie delegowania zadań

Niektórzy nowi menadżerowie obawiają się delegowania zadań. Przyczyny mogą być różne - obawy o utratę kontroli, obawa o pozycję ("a co jak się okaże, że ten człowiek ode mnie z zespołu jest lepszy??"), potrzeba skupienia władzy, przyzwyczajenie do brania wielu rzeczy na siebie. To może prowadzić do przepracowywania się i ograniczenia efektywności zespołu.

Ja kamieniem rzucać nie będę, bo jestem pierwszy na liście grzeszników z tego tytułu. Nauka delegowania nie jest prosta i często, jeśli nie robimy tego prawidłowo, to możemy utwierdzić się w przekonaniu, że "jeśli chcesz mieć coś dobrze zrobione, zrób to sam".

Jak nie wiesz jak delegować, to zapraszam do mojej krótkiej przypowieści o wszystko mówiącym tytule Jak delegować jak szef. Tam jest prosty przepis jak przekazywać zadania, żeby był wilk syty i "kanzas syty".

7. Brak skupienia na rozwoju zespołu

Początkujący menadżerowie często koncentrują się na osiąganiu celów krótkoterminowych, a zapominają o długoterminowym rozwoju swojego zespołu.

Tutaj ciężko czasami mieć pretensje, bo wynika to z braku doświadczenia i konieczności oswojenia się z nową sytuacją (działanie krótkoterminowe), żeby być w stanie przejść do myślenia w dłuższym okresie. Niemniej jednak warto mieć świadomość, że faza myślenia krótkoterminowego o działaniach zespołu prawdopodobnie znajdzie się na drodze do menadżerskich sukcesów.

Obejmując rolę menadżera trzeba jednak zacząć w którymś momencie myśleć jak podnosić kompetencje członków zespołu, jak utrzymywać motywację, jak organizować przekazywanie wiedzy, jak wprowadzać nowych członków do zespołu, itd.

8. Brak równowagi pomiędzy pracą, a życiem poza pracą

Początkujący menadżerowie, dążąc do osiągnięcia sukcesu zawodowego, mogą zaniedbywać równowagę między pracą a życiem osobistym.

Znam to dużo dokładniej niż bym chciał. Od najwcześniejszych doświadczeń zawodowych pracowałem dużo. Kilkunastogodzinne dni pracy zdarzały się często i to jeszcze przed dołączeniem do grona współwłaścicielskiego, co tylko spotęgowało efekty w tym obszarze. Styl pracy, gdzie chwalimy się kto ile godzin wczoraj "machnął" towarzyszył mi praktycznie od początku.

Zaczynałem w konsultingu i tam długie godziny pracy były wręcz wymagane (żeby dobrze wypadać na tle kohorty i ew. załapać się do awansów na koniec roku). Kolejne zadania to było budowanie systemów w nowopowstającym operatorze (Play) i tam robota w zasadzie się nie kończyła i wszystko było na wczoraj (a przynajmniej ja byłem przekonany, że tak jest). Późniejsza praca na swoim utrudniała wyłączenie się i nie myślenie o pracy.

To jak tego uniknąć? Jeśli będziesz (współ-)właścicielem firmy, odpowiedzialnym za jej sukces (lub bankructwo), to w początkach działania firmy jest to prawie niemożliwe (opowieść na osobną książkę). Niemniej, jeśli zostałeś menadżerem w organizacji, która ma już jakąś pozycję rynkową, to nadmiar pracy może wynikać z niewiedzy jak asertywnie się komunikować, gdzie stawiać granice i jak szanować czas pracy własny oraz własne zdrowie. Poprawienie tych obszarów może pomóc w uzyskaniu / przywróceniu równowagi i pracy w rozsądnym wymiarze godzin, z odpowiednim czasem na odpoczynek i aktywności pozazawodowe.

9. Unikanie konfrontacji

Unikanie trudnych rozmów czy konfrontacji może prowadzić do gromadzenia się problemów, które mogą w przyszłości nawarstwiać się i pozostawione same sobie powodować coraz większe problemy. To jest jedna z trudniejszych kwestii - jako specjalista tych konfrontacji nie mamy zbyt wiele. Jest praca specjalistyczna do wykonania, czasami wewnątrz zespołu możemy się pospierać odnośnie podejścia (ale jeśli jesteśmy na początku drogi, to te konflikty mogą wcale nie występować). W momencie, gdy mamy zarządzać zespołem konflikty to będzie chleb powszedni - wewnątrz zespołu, na zewnątrz zespołu - inne działy, inne zespoły projektowe, klienci, dostawcy, ... Lista konfliktów (potencjalnych i rzeczywistych) zdaje się nie mieć końca. No i jeśli konflikty nie są rozwiązywane na bieżąco, to zbierają się jak wielka góra dynamitu, która potrzebuje w którymś momencie zaledwie iskierki, żeby wybuchnąć. Po "wybuchu", jak to w rzeczywistości, bywają ofiary - nie dostarczone na czas projekty, odchodzący członkowie zespołu, frustracja, zawiedzione oczekiwania, ... Konflikty nie są niczym przyjemnym, ale warto je rozbrajać najszybciej jak to możliwe.

10. Niedostateczna informacja zwrotna

Zapomnienie o docenianiu i nagradzaniu osiągnięć zespołu i poszczególnych członków zespołu wpłynie negatywnie na motywację. Brak informowania o obszarach wymagających poprawy tez nie będzie działał dobrze, a wręcz będzie powodował frustrację części zespołu.

Są różne podejścia do tego tematu - to najczęściej stosowane mówi o tym, żeby ganić prywatnie, a chwalić publicznie. Ale to tylko jeden z aspektów dawania informacji zwrotnej. Brak feebacku, udzielanego zgodnie z dobrymi praktykami będzie przyczyną stagnacji, albo wręcz pogorszenia jakości pracy zarządzanego zespołu. Przypowieść o tym, jak prawidłowo trenować swój mięsień informacji zwrotnej (znany w terminologii medycznej jako feedbackus maximus) znajdziesz w artykule: Polska kultura kiepskiego lub żadnego feedbacku w sekcji: "To jak w takim razie dawać i odbierać informację zwrotną (nawet tę trudną)?"

Podsumowanie, albo porcja (niezamówionych) dobrych rad ode mnie jak zarządzać, żeby było dobrze

To co robić?, jak żyć? - zapytają niedawno awansowani kierowniczki i kierownicy. Kilka wskazówek poniżej.

1. Przestań być "pomocnym"

Tak, tutaj jest cudzysłów - pomocnym w sensie robienia czegoś za specjalistów z zespołu. W sprawnym zespole i manager i specjaliści mają swoje odpowiedzialności, których nie warto krzyżować jak strumieni w "Ghost busters", bo inaczej będzie źle. Za każdym razem jak zakasujesz rękawy i bierzesz się do roboty za zespół ograniczasz ich możliwości rozwoju i pozbawiasz ich sprawczości oraz poczucia odpowiedzialności za realizowaną pracę.

Skarć rękę, która próbuje brać "młotek" za członka zespołu i wbijać za niego gwoździe. Nierzadko będzie to od Ciebie wymagało siły woli większej niż powstrzymanie się przez Kim Kardashian od nadmiernego retuszowania zdjęć na Instagramie. Uwierz mi jednak, że dyscyplina w tym obszarze będzie tego warta w długim terminie. Ty się skup na zarządzaniu - motywowaniu członków zespołu, udzielaniu im niezbędnych informacji, usuwaniu zatorów komunikacyjnych, a zespół na pracach specjalistycznych. Myśl jak trener dajmy na to - koszykówki. Nie możesz wejść za zawodnika i rzucać za niego rzutów wolnych.

2. Deleguj pracę

Naucz się jak poprawnie zlecać zadania do realizacji. Nauka sprawnego delegowania jest niezbędna w roli managera. Jeśli tego nie opanujesz to nie będziesz w stanie budować efektywnych zespołów i nigdy nie wygrzebiesz się spod nadmiaru pracy, którą będziesz brał na siebie w obawie przed błędami członków zespołu.

3. Szukaj wsparcia u starszych koleżanek i kolegów.

Starszych nie w rozumieniu wieku, ale oczywiście doświadczenia (czasami idzie w parze ;)). Nie tylko tych w pracy, ale wszystkich, do których masz dostęp - managerów z większym doświadczeniem, ale też specjalistów (bo oni są zarządzani i potrafią powiedzieć jakie zachowania manager przeszkadzają im w pracy i rozwoju). W szczególności ciekawe będzie zdanie specjalistów, którzy posmakowali ścieżki zarządczej, a którzy z niej z jakiegoś powodu wrócili do pracy jako specjalista.

4. "Nadkomunikuj" się

Dopóki nie masz pewności, że wszyscy mają wspólne zrozumienie tematu - wyjaśniaj, dopytuj, uszczegóławiaj. Istnieje ryzyko, że kogoś tym wkurzysz, ale na drodze doświadczenia i docierania się wewnątrz zespołu i na zewnątrz z kolejnymi klientami, czy innymi zespołami w organizacji ustalisz jaki jest niezbędny poziom komunikacji do sprawnego działania.

5. Myśl o zespole szerzej niż tylko w kontekście najbliższych zadań

Zacznij myśleć strategicznie i w szerszej perspektywie, a nie tylko o tym co widać na pierwszym planie. Analizuj jakie kompetencje są niezbędne w Twoim zespole. Czy trzeba kogoś przeszkolić, jeśli tak to z czego? Czy masz sposób na wprowadzanie nowych osób do zespołu? Jak zarządzacie wiedzą? Jak rozbijać zatory komunikacyjne? Jak zarządzać wizerunkiem zespołu w organizacji? Jakie masz podejście do informacji zwrotnej? To tylko kilka pytań na początek, które warto sobie zadać

6. Szukaj wiedzy

To, że zostałeś menadżerem oznacza, że masz do rozpracowania całkiem nowy obszar wiedzy i umiejętności. Jeśli do tej pory byłeś specjalistą i myślałeś, że np. technologie z którymi pracujesz potrafią być skomplikowane, to poczekaj aż zaczniesz pracę z ludźmi ;) Jak na razie to chyba najbardziej skomplikowane "maszyny" (białkowe) z jakimi miałem do czynienia. Nierzadko jest tak, że z każdą z tych maszyn trzeba pracować inaczej, a dodatkowo wspierać między nimi wymianę informacji. Szukaj zatem wiedzy, gdziekolwiek jesteś w stanie ją zdobyć - kursy, studia, ww. starsi koleżanki i koledzy, książki. Z materiałów, które mogę na szybko polecić (a dlaczego, to już może w osobnej notce napiszę):

• "The Mythical Man-Month: Essays on Software Engineering", Fred Brooks
• "Peopleware: Productive Projects and Teams", Tom DeMarco, Tim Lister
• "Handlowanie to gra", Wojciech Haman, Jerzy Gut
• "Doktryna Jakości. Rzecz o skutecznym zarządzaniu", A.J. Blikle
• "Doktryna Jakości. Rzecz o turkusowej samoorganizacji", A.J. Blikle